2022年09月15日在成都举办的人才激励方案设计研修班课程

课程背景: 当VUCA(不稳定、不确定、复杂、模糊)成为这个时代的特征,我们对外部环境的控制力、预测力显著下降,企业人力资源管理也首当其冲受到了巨大的挑战。人才困境也成为阻碍企业竞争力提升及可持续发展的重要因素。 课程大纲: 第一天 组织与人才发展体系设计 一、前言 1.1 VUCA时代企业人力资源激励体系搭建流程与步骤 1.2 不同企业发展时期人力资源重点工作 二、组织发展阶段及趋势 2.1 组织发展四个阶段 2.2 组织架构演变规律 2.3 组织管理基础变革 2.4 企业薪酬管理历史 2.5 企业绩效管理历史 2.6 企业文化管理历史 2.7 海尔组织变革总结 2.8 组织变革案例解析 三、企业“九定”工作 3.1 “定战略”——BLM与BEM 3.2 “定流程”——关键价值链梳理 3.3 “定架构”——组织架构设计 3.4 “定职责”——部门定位及职责撰写 3.5 “定岗”——RASIC矩阵分解 3.6 “定编”——工作量分析 3.7 “定职级”——岗位价值评估 3.8 “定考核”——PBC绩效承诺 3.9 “定人员”——任职资格评价 四、岗位说明书与岗位价值评估 4.1 岗位说明书模板要求 4.2 岗位说明书动词标准及书写规范 4.3 通用岗位价值评估方法 4.4 国际岗位价值评估方法 五、职业生涯通道与任职资格体系设计 5.1 职业发展通道设计 5.2 任职资格标准设计 5.3 任职资格认证设计 5.4 任职资格管理系统的应用 六、晋升及干部管理体系设计 6.1 干部规划——人才盘点及布局 6.2 干部选拔——建立干部标准 6.3 干部选拔——建立选拔机制 6.4 干部使用与评价 6.5 干部学习与发展 6.6 干部激励 6.7 干部监察 七、人才发展体系 7.1 员工成长与培养策略 7.2 基于战略的人才培养 7.3 人才后备干部培养 7.4 企业培训组织的分工与交付 7.5 知名企业商学院体系解析 第二天 企业人才激励体系设计 一、薪酬理念与设计框架 1.1 企业常见薪酬问题总结 1.2 企业差异化的薪酬实施策略 1.3 薪酬设计框架模型 二、薪酬诊断及等级工资表设计(课堂实操演练) 2.1 市场薪酬如何调研与测算? 2.2 等级工资表设计 • 确定基准档位 • 确定薪酬策略 • 确定层级档差 • 确定薪酬带宽 • 判断适用性 • 测算级差、重叠度、宽幅 • 测算方案薪酬涨幅 • 编制方案汇报图表 • 编制职业通道 • 编制福利地图 • 编制人力资源权限表 …………………… 2.3 企业薪酬管理诊断(课堂实操演练) • 部门平均工资及占比分析 • 市场薪酬外部竞争性分析 • 企业薪酬内部公平性分析 • 企业薪酬职类公平性分析 • 岗位薪酬偏离度分析 • 等级工资表修订分析 三、薪酬动态管理 3.1 老员工入级入档方式 3.2 新员工入级入档方式 3.3 薪酬管理概要 四、新兴人才激励方式 6.1 弹性薪酬设计 6.2 虚拟薪酬设计 6.3 即时激励模式 6.4 95后激励模式 五、福利体系设计 7.1 职业生涯初期管理 7.2 弹性福利方案设计 7.3 激励福利方案设计 7.4 员工关怀项目设计 第三天 战略绩效管理与绩效改进 一、绩效管理理念与发展变革趋势 1.1 什么是绩效改进,与绩效考核、绩效管理的区别? 1.2 故事中看懂中国企业绩效管理难以落地的无奈 1.3 目前企业绩效管理实施过程中常见问题汇总 1.4 英国政府vs民营船主,绩效考核真正的意义 1.5 绩效管理发展变革趋势(MBO-KPI-平衡计分卡-……) 1.6 360评估和OKR是绩效管理工具吗? 二、绩效计划——指标分解与标准确定 2.1 指标分解常见工具: 工具:杜邦分析法、KPI、价值数、鱼骨图、平衡计分卡 2.2 战略地图与平衡计分卡 企业战略规划与战略地图设计 某大型生产制造企业平衡计分卡梳理流程及核心内容 现场演练:某集团公司大区经理平衡计分卡设计 2.3 BLM和BEM 2.4 企业不同层级KPI提炼标准 2.5 KPI指标五类常见错误 案例:文档归档率、财务报表提交及时率为什么不是KPI? 2.6 KPI指标库和指标卡选取原则 现场演练:流程梳理法选取KPI指标 2.7 绩效标准的提炼 案例:人大附中如何学生学习过程中实施绩效改进? 技术研发企业如何提炼非量化的绩效标准? 后勤职能部门如何提炼非量化的绩效标准? 2.8 KPI指标卡的设计 三、绩效辅导与面谈 3.1 管理者角色在绩效管理中的定位 3.2 什么是工作原则,如何提炼工作原则; 3.3 绩效辅导四个及时 3.4 管理者和员工为什么不愿意做绩效面谈 3.5 不同类型的员工绩效面谈的处理方式 3.6 绩效辅导与面谈工具解析 四、绩效评估与分析 4.1 绩效评估的流程 4.2 绩效评估的误差处理 4.3 为什么需要做强制分布,在什么情况可以不用强制 分布 4.4 绩效管理数据化解析 4.5 企业绩效评估常见问题及解决办法 五、绩效结果应用 5.1 绩效结果在奖金发放上的应用; 5.2 绩效结果在薪酬管理中的应用 5.3 绩效结果在培训管理中的应用 5.4 绩效结果在职务调整和调动中的应用 六、绩效改进工具介绍与演练 6.1 OGSM 现场演练:企业中不能量化的问题如何量化、如何培养下属团队自己找到解决问题的方法、问题明确责任到人如何解决、跨部门沟通与协作效率如何提升、什么是CEO的指标逻辑等; 6.2 关键价值链 现场演练:结果指标怎么分解为过程指标、没有客户,团队应该做些什么? 6.3 绩效改进模型(BEM) 现场演练:绩效改进如何在本企业应用、资源、环境、流程、工具等过程管理中的优化方法、绩效改进工具实操等 七、知名企业绩效管理经验总结 7.1华为绩效管理经验总结 7.2IBM绩效管理经验总结 7.3阿里巴巴绩效管理经验总结 7.4腾讯绩效管理经验总结 7.5海尔绩效管理经验总结
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  24. 成都人力资源培训:深化国有企业三项制度改革与薪酬绩效管理暨经理层成员任期制与契约化管理操作实务
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人才激励方案设计研修班
 课程编号:239795    『加入收藏』  『文字版本』  『课程提纲
时间地点: 2022-9-15 至 2022-9-17  成都      授课讲师:王伯岩
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学习费用: 4280 元/位   (获赠中培币:4280个,学课程换好礼赠送VIP
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其它排期:




人才激励方案设计研修班 word版

培训对象: 人力资源经理、总监及中高层管理者
课程背景:
当VUCA(不稳定、不确定、复杂、模糊)成为这个时代的特征,我们对外部环境的控制力、预测力显著下降,企业人力资源管理也首当其冲受到了巨大的挑战。人才困境也成为阻碍企业竞争力提升及可持续发展的重要因素。

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课程大纲:

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第一天 组织与人才发展体系设计

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一、前言
1.1 VUCA时代企业人力资源激励体系搭建流程与步骤
1.2 不同企业发展时期人力资源重点工作

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二、组织发展阶段及趋势
2.1 组织发展四个阶段
2.2 组织架构演变规律
2.3 组织管理基础变革
2.4 企业薪酬管理历史
2.5 企业绩效管理历史
2.6 企业文化管理历史
2.7 海尔组织变革总结
2.8 组织变革案例解析

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三、企业“九定”工作
3.1 “定战略”——BLM与BEM
3.2 “定流程”——关键价值链梳理
3.3 “定架构”——组织架构设计
3.4 “定职责”——部门定位及职责撰写
3.5 “定岗”——RASIC矩阵分解
3.6 “定编”——工作量分析
3.7 “定职级”——岗位价值评估
3.8 “定考核”——PBC绩效承诺
3.9 “定人员”——任职资格评价

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四、岗位说明书与岗位价值评估
4.1 岗位说明书模板要求
4.2 岗位说明书动词标准及书写规范
4.3 通用岗位价值评估方法
4.4 国际岗位价值评估方法

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五、职业生涯通道与任职资格体系设计
5.1 职业发展通道设计
5.2 任职资格标准设计
5.3 任职资格认证设计
5.4 任职资格管理系统的应用

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六、晋升及干部管理体系设计
6.1 干部规划——人才盘点及布局
6.2 干部选拔——建立干部标准
6.3 干部选拔——建立选拔机制
6.4 干部使用与评价
6.5 干部学习与发展
6.6 干部激励
6.7 干部监察

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七、人才发展体系
7.1 员工成长与培养策略
7.2 基于战略的人才培养
7.3 人才后备干部培养
7.4 企业培训组织的分工与交付
7.5 知名企业商学院体系解析

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第二天 企业人才激励体系设计

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一、薪酬理念与设计框架
1.1 企业常见薪酬问题总结
1.2 企业差异化的薪酬实施策略
1.3 薪酬设计框架模型

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二、薪酬诊断及等级工资表设计(课堂实操演练)
2.1 市场薪酬如何调研与测算?
2.2 等级工资表设计
• 确定基准档位
• 确定薪酬策略
• 确定层级档差
• 确定薪酬带宽
• 判断适用性
• 测算级差、重叠度、宽幅
• 测算方案薪酬涨幅
• 编制方案汇报图表
• 编制职业通道
• 编制福利地图
• 编制人力资源权限表
……………………
2.3 企业薪酬管理诊断(课堂实操演练)
• 部门平均工资及占比分析
• 市场薪酬外部竞争性分析
• 企业薪酬内部公平性分析
• 企业薪酬职类公平性分析
• 岗位薪酬偏离度分析
• 等级工资表修订分析

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三、薪酬动态管理
3.1 老员工入级入档方式
3.2 新员工入级入档方式
3.3 薪酬管理概要

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四、新兴人才激励方式
6.1 弹性薪酬设计
6.2 虚拟薪酬设计
6.3 即时激励模式
6.4 95后激励模式

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五、福利体系设计
7.1 职业生涯初期管理
7.2 弹性福利方案设计
7.3 激励福利方案设计
7.4 员工关怀项目设计

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第三天 战略绩效管理与绩效改进

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一、绩效管理理念与发展变革趋势
1.1 什么是绩效改进,与绩效考核绩效管理的区别?
1.2 故事中看懂中国企业绩效管理难以落地的无奈
1.3 目前企业绩效管理实施过程中常见问题汇总
1.4 英国政府vs民营船主,绩效考核真正的意义
1.5 绩效管理发展变革趋势(MBO-KPI-平衡计分卡-……)
1.6 360评估和OKR是绩效管理工具吗?

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二、绩效计划——指标分解与标准确定
2.1 指标分解常见工具:
工具:杜邦分析法、KPI、价值数、鱼骨图、平衡计分卡
2.2 战略地图与平衡计分卡
企业战略规划与战略地图设计
某大型生产制造企业平衡计分卡梳理流程及核心内容
现场演练:某集团公司大区经理平衡计分卡设计
2.3 BLM和BEM
2.4 企业不同层级KPI提炼标准
2.5 KPI指标五类常见错误
案例:文档归档率、财务报表提交及时率为什么不是KPI?
2.6 KPI指标库和指标卡选取原则
现场演练:流程梳理法选取KPI指标
2.7 绩效标准的提炼
案例:人大附中如何学生学习过程中实施绩效改进?
技术研发企业如何提炼非量化的绩效标准?
后勤职能部门如何提炼非量化的绩效标准?
2.8 KPI指标卡的设计

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三、绩效辅导与面谈
3.1 管理者角色在绩效管理中的定位
3.2 什么是工作原则,如何提炼工作原则;
3.3 绩效辅导四个及时
3.4 管理者和员工为什么不愿意做绩效面谈
3.5 不同类型的员工绩效面谈的处理方式
3.6 绩效辅导与面谈工具解析

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四、绩效评估与分析
4.1 绩效评估的流程
4.2 绩效评估的误差处理
4.3 为什么需要做强制分布,在什么情况可以不用强制 分布
4.4 绩效管理数据化解析
4.5 企业绩效评估常见问题及解决办法

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五、绩效结果应用
5.1 绩效结果在奖金发放上的应用;
5.2 绩效结果在薪酬管理中的应用
5.3 绩效结果在培训管理中的应用
5.4 绩效结果在职务调整和调动中的应用

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六、绩效改进工具介绍与演练
6.1 OGSM
现场演练:企业中不能量化的问题如何量化、如何培养下属团队自己找到解决问题的方法、问题明确责任到人如何解决、跨部门沟通与协作效率如何提升、什么是CEO的指标逻辑等;
6.2 关键价值链
现场演练:结果指标怎么分解为过程指标、没有客户,团队应该做些什么?
6.3 绩效改进模型(BEM)
现场演练:绩效改进如何在本企业应用、资源、环境、流程、工具等过程管理中的优化方法、绩效改进工具实操等

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七、知名企业绩效管理经验总结
7.1华为绩效管理经验总结
7.2IBM绩效管理经验总结
7.3阿里巴巴绩效管理经验总结
7.4腾讯绩效管理经验总结
7.5海尔绩效管理经验总结

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